Caso studio settore Franchising per bambini

Baby Bazar: +118% di fatturato giornaliero e +189% clienti in 18 mesi per un negozio dell’usato per l’infanzia

Baby Bazar: +118% di fatturato giornaliero e +189% clienti in 18 mesi per un negozio dell’usato per l’infanzia
Settore
Franchising per bambini
Canale di vendita
Offline
Mercato
Nazionale

DESCRIZIONE AZIENDA

Baby Bazar è una catena di negozi di usato per l’infanzia. Un franchising con circa 50 punti vendita dislocati sul territorio italiano. 

Nato nel 2006 dall’idea di Alessandro Giuliani - uno dei maggiori esperti di second hand economy in Italia - è un network di grandi negozi organizzati che aiutano i genitori a vendere, in modo semplice e trasparente, ciò che i loro bimbi non utilizzano più.
Alessandro Giuliani, imprenditore che opera nel mercato dell’usato dagli anni 2000, è direttore e proprietario dei marchi Baby Bazar e Mercatopoli attraverso la società Leotron. Stiamo parlando di due marchi che sviluppano circa 40 milioni di euro l’anno.

Baby Bazar è strutturato come un negozio specializzato per l’infanzia, ma impostato con il sistema del conto vendita. Ha deciso di adottare come mission differenziante quella di rendere redditizio ogni negozio affiliato (e non quello di acquisire lead di potenziali franchisee a tutti i costi). Un approccio per l’acquisizione di nuovi clienti (franchisee) totalmente diverso rispetto a quello adottato solitamente da altri franchising in Italia: spesso, infatti, accade che i franchisor (brand) - che desiderano aprire una serie di negozi sul territorio - cerchino di vendere quante più licenze possibili ai franchisee, ma poi generalmente si disinteressino su come far arrivare i clienti finali ai negozi. Di conseguenza, molto spesso accade che i franchisee siano lasciati a loro stessi e non abbiano supporto da parte dei propri franchisor.


SITUAZIONE DI PARTENZA: PROBLEMATICHE E OBIETTIVI

Un aspetto che va sicuramente tenuto in considerazione è la duplice anima dei clienti di Baby Bazar: il cliente finale può essere - allo stesso tempo - sia un venditore, sia un compratore. Parliamo, infatti, di un negozio dell’usato che da un lato acquisisce la merce in conto vendita dai clienti finali (venditori) e dall’altro lato la rivende ad altri clienti finali (compratori).

Partendo da questo assunto e dall’analisi del processo di acquisto tipico dei clienti di Baby Bazar, ho iniziato a delineare - assieme alla proprietà - una strategia interamente orientata ai clienti che possedevano qualcosa da vendere: a Baby Bazar non interessava concentrare le proprie azioni verso chi voleva semplicemente comprare articoli usati (a causa delle problematiche intrinseche legate alla scarsa percezione dell’usato in Italia), perché sarebbe stato troppo dispendioso convertire chi non conosceva ancora questo mondo.

La situazione su cui abbiamo iniziato a lavorare era abbastanza critica: uno dei punti vendita dislocati sul territorio si lamentava di una crescita lenta. Di comune accordo con Alessandro Giuliani e il proprietario del negozio (un cliente preparato, che aveva voglia di mettersi in gioco), abbiamo deciso di fare un lavoro di squadra e di delineare assieme una strategia specifica.
Tuttavia il proprietario del punto vendita ci aveva messo di fronte a una condizione: se non fossimo riusciti - in 6 mesi - a portare il negozio a break even, avrebbe abbandonato il franchising.

Di fatto avevamo un negozio locale (in franchising), aperto da circa 1 anno, che non stava raggiungendo gli obiettivi di crescita prevista.

I principali limiti/ostacoli che abbiamo dovuto tenere in considerazione sin da subito, già in fase di analisi, erano essenzialmente di tre tipi:

  1. alcuni limiti erano di natura tecnica ovvero legati agli strumenti a disposizione (problemi legati al gestionale e alla misurazione dei dati). In pratica: a) il franchisor non disponeva di una piattaforma di email marketing che ci potesse restituire i dati di cui avevamo bisogno per le azioni di marketing; b) i pixel di monitoraggio non erano stati installati sui siti; c) Google Analytics non era stato settato correttamente e pertanto non riuscivamo a tracciare le conversioni online

  2. altri limiti erano di tipo sociologico ovvero legati a una non sempre positiva percezione del mercato dell’usato

  3. infine vi erano alcuni limiti legati alla concorrenza: si trattava di un mercato sfaccettato (sia a livello nazionale, sia territoriale) che poteva limitare, di fatto, lo sviluppo del negozio (es. Subito.it; annunci su Facebook; Bimbo Store; ecc.)

Il target identificato originariamente da Baby Bazar era composto da genitori con figli dai 0 ai 12 anni, con cultura medio/alta, residenti nella città su cui insisteva il punto vendita. Si trattava principalmente di mamme (e in qualche caso di nonne) con una buona disponibilità di tempo libero (no lavoro full time). Poiché i negozi che appartengono al network di Baby Bazar sono generalmente aperti dalle 9 alle 18, era necessario disporre infatti di un po’ di tempo per recarsi in negozio, consegnare la merce e aspettare la selezione da parte del personale addetto.

Un’ulteriore problematica che abbiamo dovuto considerare era strettamente collegata alla crescita dei figli delle famiglie potenzialmente in target: poiché i negozi Baby Bazar, come ho detto poc’anzi, si rivolgono a famiglie con bambini da 0 a 12 anni (alcune categorie di articoli si rivolgono addirittura ai bambini solo fino ai 5 anni di età), la crescita dei figli comportava la fuoriuscita automatica dei clienti dal target di riferimento e quindi era oggettivamente impossibile strutturare delle azioni di fidelizzazione nel medio/lungo termine. Vi era quindi una necessità oggettiva di compensare la perdita naturale e fisiologica di clienti (dovuti alla crescita dei figli) con le mamme in dolce attesa.

D’altro canto, invece, potevamo - di fatto - contare su alcuni dati/punti di forza:

  1. un breakeven fissato (1000 euro al giorno)
  2. la conoscenza dell’andamento degli anni precedenti
  3. un gestionale funzionante che poteva restituirci una serie di dati sui clienti acquisiti e sulla loro provenienza (compreso lo scontrino medio), sebbene l’azienda non li avesse mai letti o analizzati
  4. la possibilità di monitorare il ritorno di ciascun cliente in negozio (formando le commesse all’interno del punto vendita)


STRATEGIA

In un primo momento ci siamo focalizzati sulla rilevazione - a livello numerico - del target potenzialmente raggiungibile. In altre parole ci siamo chiesti quale fosse il numero effettivo di persone in target potenzialmente raggiungibili sul territorio in cui era presente il negozio.
Avvalendoci dei dati Istat, abbiamo scoperto che nella città in cui insisteva il punto vendita vi erano circa 18.000/20.000 famiglie con figli da 0 ai 12 anni, mentre il negozio ne aveva raggiunte solo 2074 (dato che siamo riusciti a ricavare grazie all’utilizzo della Card nazionale).

In seconda battuta abbiamo effettuato uno studio combinato con l’Università di Verona al fine di comprendere a fondo la sociologia dei consumi nel mercato dell’usato e per capire come poterci differenziare rispetto al marasma di negozi e siti presente nel settore.

L’analisi sociologica effettuata e l’analisi del processo di acquisto dei clienti di Baby Bazar ci ha permesso di comprendere ancora meglio le due anime del nostro target.
Poiché avevamo rilevato che all’incrementare dell’offerta presente in negozio, aumentavano contemporaneamente anche le vendite, senza che ciò fosse causato da specifiche attività da parte nostra (cioè mano a mano che arrivava in negozio nuova merce, aumentava sistematicamente anche il numero di compratori, attirati dall’ampio assortimento e dalle novità), abbiamo capito che per contrastare la concorrenza avremmo dovuto differenziarci e orientare tutta la comunicazione aziendale al “cliente venditore”, focalizzandoci in particolar modo solo su due target:

  • le persone sensibili all’aspetto ecologico (riduzione dell’impatto ambientale, rivalorizzazione degli oggetti, etica, ecc.)
  • le persone “smart” (generalmente persone di affari o anticonformisti; persone di cultura che hanno compreso appieno questo tipo di mercato e che credono nell’economia circolare)

Inoltre dovevamo riuscire a trasformare i clienti che portavano i propri articoli in negozio (venditori) in acquirenti. Per far ciò abbiamo deciso di utilizzare il negozio, creando nel punto vendita un “effetto wow”: facendo assumere al locale le sembianze di un negozio tradizionale a tutti gli effetti (e non quello di uno spazio fisico polveroso, con merce a basso prezzo alla rinfusa, ecc.): in questo modo avremmo - di fatto - superato le aspettative di chi si recava fisicamente in negozio a portare la propria merce in vendita ed eliminato quello stigma che generalmente ostacola le persone a effettuare i propri acquisti in un negozio dell’usato (sottraendo - di fatto - questi potenziali clienti alla grande distribuzione).


STRATEGIA: CLIENTI ESISTENTI - FASE DI “CAPITALIZZAZIONE”


OBIETTIVI

  • Raggiungere il break-even con 1000 euro al giorno di fatturato
  • Aumentare lo scontrino medio
  • Aumentare la frequenza di acquisto
  • Effettuare un’analisi della provenienza dei clienti
  • Scremare/affinare il target (ovvero riuscire a individuarlo in maniera sempre più accurata affinché ci potesse portare quello che volevamo, cioè merce di qualità)
  • Fidelizzare i clienti (cercando di attivare un loop di Top Of Mind ovvero di portare i clienti a ricordarsi di noi e, di conseguenza, spingerli a tornare)

DATI DI PARTENZA

  • Di fatto potevamo contare su 2074 famiglie già registrate (rispetto alle potenziali 18.000/20.000 in target, rilevate nella prima fase di analisi)
  • Frequenza di acquisto: passaggio in negozio 1 volta ogni circa 6 settimane e mezzo
  • Fatturato generato: circa 640 euro al giorno
  • Scontrino medio (dei clienti “acquirenti”): circa 22 euro

Da un’analisi effettuata abbiamo rilevato che il 25% o il 60% degli articoli esposti (in base ai casi) aveva una vendibilità media (tempo di permanenza medio in negozio) di 30 giorni. Dopo tale periodo, la vendibilità della merce ci abbassava moltissimo, nonostante il punto vendita applicasse gli sconti. Ciò significava che i clienti non acquistavano principalmente sulla base di un loro specifico interesse e/o necessità, ma influenzati dal riassortimento/dai continui nuovi arrivi.

Dovevamo spingere i venditori a portare nuovi articoli in negozio e diminuire al massimo la permanenza degli oggetti in negozio, anche con l’ausilio del personale addetto alla vendita (cambiata totalmente la percezione del negozio: dopo 60 gg la merce veniva tolta dall’esposizione in negozio o - a scelta del venditore - data in beneficenza, ma non continuava a rimanere esposta con scontistiche particolari).

Di conseguenza abbiamo:

  1. studiato un piano di comunicazione specifico per andare a colpire i venditori (e ricordare loro l’esistenza di Baby Bazar / rimanere nella loro mente) e creato dei periodi di acquisto, durante l’anno, per spingere i clienti a tornare nel punto vendita

  2. analizzato gli strumenti di marketing in uso (stampa su giornali locali, radio, cartelloni stradali e affissioni, volantini, email ai clienti del negozio, blog, pagina Facebook e Facebook adv, Adwords, sms, sito/ecommerce e campagne presso gli studi medici di pedagogisti e pediatri) - che in precedenza erano utilizzati senza una vera e propria strategia - ed effettuato una specie di listing, suddividendo quelli che si rivolgevano solo ai clienti venditori da quelli che si rivolgevano ai clienti compratori o a entrambi. Non potevamo più permetterci di utilizzare gli strumenti di marketing per effettuare una comunicazione indifferenziati per tutti

  3. aggiornato i CAP dei clienti presenti in database (no più CAP generici, ma specifici per zona/quartiere), per capire la vicinanza dei clienti rispetto al negozio

  4. spinto sulla formazione delle commesse (data l’impossibilità iniziale di monitorare i dati online, per le limitazioni di cui ho parlato nella sezione “situazione di partenza: problematiche e obiettivi”, dovevamo far capire alle commesse cosa stavamo facendo online e istruirle affinché segnassero sul gestionale in che modo i clienti avevano “scoperto” il negozio)

Di fatto volevamo lavorare sui clienti acquisiti, ma volevamo acquisirne anche di nuovi (dato che - di fatto - il nostro bacino potenziale era di 18.000/20.000 clienti).


STRUMENTI ATTIVATI


Online

  • Sito web
  • Google Adwords + scheda My Business
  • Campagne Facebook e piano editoriale corposo sulla pagina Facebook (post mirati ai fan; azione Top Of Mind)
  • Sms
  • Email

Offline
  • Volantinaggio
  • Eventi

Azioni sui clienti acquisiti
  • Informazioni su eventi (es. truccabimbi; obiettivo: Top Of Mind)
  • Informazioni sui nuovi carichi e sulle nuove collezioni

Strumenti per le azioni sui clienti acquisiti
  • Email periodiche (suddivise per CAP - 1 per ogni ciclo di carico - per evitare il problema della saturazione del negozio, dato che comunque il punto vendita aveva una capienza massima di merci in conto vendita che poteva accogliere. Obiettivo: fidelizzazione) + email ai fan che non si erano mai collegati alla pagina Facebook
  • Sms (per ricordare ai clienti che non si recavano in negozio da 3/6/9 mesi di tornare)

Azioni sui nuovi clienti

Incentivo a portare merce in negozio (“se hai un bambino che sta crescendo e hai qualcosa da vendere, porta la merce in negozio”)

Strumenti per le azioni sui nuovi clienti
  • Adwords (intercettazione della domanda latente; incominciato a educare persone in target e a far conoscere il negozio)
  • Volantini (stimolazione della domanda latente; volantinaggio mirato - es. scuole, mercati, ecc. - suddiviso per CAP per evitare gli arrivi in conto vendita di massa)
  • Facebook (sponsorizzazioni mirate ai potenziali venditori e post vetrina per comunicare l’arrivo di nuove collezioni)
  • Blog


RISULTATI

RISULTATI (4 MESI DOPO)

  • Aumento fatturato (948 euro al giorno: +47%. Break even non ancora raggiunto, ma molto vicini)
  • Aumento del numero di clienti e delle persone raggiunte (3100: +49%) 
  • Aumento del ritorno dei clienti (6 settimane anziché 6 settimane e mezza: -9%)
  • Aumento dello scontrino medio (23 euro: +4.5%)

RISULTATI (6 MESI DOPO)

Aumento fatturato (1132 euro al giorno: +78%. Break even superato: +13%). Obiettivo iniziale raggiunto!


RISULTATI (18 MESI DOPO; ABBIAMO MISURATO NUOVAMENTE LE AZIONI)

  • Aumento fatturato (1450 euro al giorno: +118%. Break even superato: +45%)
  • Aumento del numero di clienti e delle famiglie raggiunte (6000; +189%). In questo senso, la suddivisione per CAP e l’azione congiunta di email e volantinaggio, si è rivelata una strategia vincente
  • Aumentato e stabilizzato lo scontrino medio (25 euro; +13%)
  • Stabilizzato la frequenza di riacquisto / il tempo di ritorno dei clienti (6 settimane anziché 6 settimane e mezzo)

Grazie alle azioni svolte e ai buoni risultati ottenuti, il punto vendita è riuscito a inserire anche una nuova persona all’interno del negozio (avevamo capito, infatti, che probabilmente - per aumentare lo scontrino medio - dovevamo reinvestire parte dei soldi nella vendita assistita, dato che la vendita nel settore dell’usato non è affatto semplice).

Parallelamente, grazie alle azioni congiunte di tutti gli strumenti messi in gioco, abbiamo assistito a una crescita della domanda consapevole (cioè le persone hanno iniziato a cercare su Google se ci fosse qualcuno che vendeva articoli usati per bambini sul territorio).


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Opinione del cliente

Alessandro Giuliani
Direttore/Proprietario presso Leotron sas (Franchising Mercatopoli e Baby Bazar)
Verona (VR)
Silvia è stata parte dello staff marketing di Leotron dal 2013 al 2016. Ci eravamo conosciuti durante un rapporto di collaborazione con un'agenzia di comunicazione di Verona ed ero stato colpito dalla sua creatività e dal suo modo di rapportarsi con i clienti. Ci siamo incontrati nuovamente dopo qualche tempo e - dato che la sua collaborazione in agenzia era terminata - le ho proposto di lavorare nella mia azienda per ampliare il team marketing.

Dovendo seguire i punti vendita affiliati ai nostri network anche nella parte marketing, ci serviva una persona in gamba che ci aiutasse a offrire un servizio eccellente, con l'obiettivo di costruire una strategia di marketing che aiutasse i negozi a esprimersi con successo nel loro mercato.

Con l'apporto di Silvia il team marketing è riuscito a elaborare un manuale strategico che presentava strumenti concreti ed efficaci, specifici per i negozi. In particolare Silvia si è messa in gioco, assieme a un punto vendita del network, per sperimentare e misurare l'efficacia di un piano marketing completo, gestendo le campagne e misurando i risultati in termini di ritorno sull'investimento.

Silvia è una persona creativa e molto disponibile, capace di mettersi in gioco e di cogliere le opportunità. Nel progetto ha messo in campo le proprie competenze, misurando i risultati e tarando le strategie, arrivando alla costruzione di un piano marketing efficace e scalabile agli altri negozi del network. Sono contento che da questa esperienza e per il know how acquisito abbia avuto la capacità di rimettersi in gioco mettendosi in proprio.

Silvia Signoretti


Silvia Signoretti
Titolare presso Silvia Signoretti - Franchising Strategy
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